Een jaar later - de consolidation end game

Een jaar geleden keek ik naar de consolidatiegolf in accountancy door de lens van de consolidation end game curve uit het boek Winning the Merger Endgame. 

Die curve beschrijft hoe sectoren door opeenvolgende fasen van consolidatie bewegen: van een gefragmenteerde markt naar schaalvergroting, verdere concentratie en uiteindelijk een fase waarin niet langer acquisitie op zich, maar integratie, efficiëntie en strategische positionering doorslaggevend worden.

Vanuit die lens schreef ik toen mijn artikel over de consolidatie end game in accountancy. 

Een jaar later leek het me interessant om opnieuw naar die curve te kijken. Met één voorspelling zat ik alvast te vroeg: De grote overnames zijn nog niet achter de rug. 

De consolidatiegolf rolt lekker verder en wordt bovendien internationaler. In Nederland zijn inmiddels miljarden geïnvesteerd in het opkopen en samenvoegen van accountantskantoren, terwijl de eerste grote Private Equity backed platformen mogelijk zelf opnieuw in de etalage komen (Private equity zet Nederlandse accountantskantoren in de etalage). Dat past overigens prima bij de typische PE investeringshorizon van vijf tot zeven jaar, zoals het artikel ook vermeld.

AI

In mijn originele artikel was de impact van AI al een belangrijk onderdeel van mijn redenering. Met name wat betreft de economische logica waarop consolidatie is gebouwd.

Schaal was traditioneel een manier om voordelen te creëren die voor kleinere spelers moeilijk bereikbaar waren: technologie, automatisering, specialisatie, professionalisering en investeringskracht. AI verandert die verhoudingen.

Niet omdat schaal plots onbelangrijk wordt, maar omdat technologie steeds meer mogelijkheden toegankelijk maakt zonder dat je daarvoor noodzakelijk dezelfde organisatorische schaal hoeft te bezitten.

Tegelijkertijd stelt AI grotere organisaties voor een andere uitdaging: de schaal die ze hebben gekocht ook snel genoeg omzetten in werkelijk schaalvoordeel.

Schaal kopen is nog geen schaalvoordeel hebben.

De consolidatiegolf rolt dus lekker verder, terwijl tegelijkertijd een aantal economische aannames waarop die consolidatie rust beginnen te verschuiven.

Dit is overigens geen pleidooi voor of tegen consolidatie, laat dat helder zijn. Verschillende modellen hebben hun sterktes. Maar ook hun eigen manieren om vast te lopen.

Omdat ik vanuit de markt veel word geconsulteerd door kantoren over (ver)kopen of niet, wil ik in dit artikel een andere vraag stellen: 

Begrijp je goed welke werkelijke uitdaging je aangaat wanneer je kiest voor consolidatie — of juist besluit zelfstandig te blijven?

Het beste van twee werelden

Opgaan in een consolidator gebeurt vaak vanuit een aantrekkelijke belofte: het beste van twee werelden. 

De pitch is ongeveer zo: de nabijheid, het ondernemerschap en de klantrelaties van het lokale kantoor blijven behouden. Daarachter komt de slagkracht van een grotere groep: technologie, specialisten, recruitment, professionalisering, investeringscapaciteit en een sterker merk.

Het klinkt bijna als de ideale accountantsorganisatie, en misschien kan het dat ook zijn.

Maar na -tig overnames heb je niet alleen meer omzet, klanten en medewerkers. Je hebt ook verschillende softwaresystemen, processen, datastructuren, prijsmodellen, culturen, vennoten afspraken en manieren van werken.

Schaalvoordeel ontstaat pas wanneer de grotere organisatie dankzij haar omvang iets beter, goedkoper, sneller of waardevoller kan doen dan de afzonderlijke kantoren daarvoor konden.

AI maakt schaal niet minder belangrijk

In mijn oorspronkelijke artikel schreef ik dat AI schaal minder doorslaggevend zou maken. Daar voeg ik nog een belangrijke nuance aan toe: AI verandert ook wáár schaal relevant is.

Een grote groep kan wel degelijk voordelen creëren die een zelfstandig kantoor moeilijker kan evenaren.

Stel dat een groep tienduizenden klanten heeft EN erin slaagt de onderliggende data voldoende te standaardiseren. Dan kan zij patronen herkennen over grote populaties, benchmarks ontwikkelen, risico's en kansen automatisch signaleren en specialistische kennis via AI beschikbaar maken doorheen de hele organisatie.

Een workflow die centraal wordt ontwikkeld, kan duizenden keren worden ingezet. Specialistische kennis kan over een grotere klantenbasis worden gedragen. Investeringen in cybersecurity, kwaliteit, opleiding en technologie kunnen worden gedeeld.

Ook in het recente Nederlandse artikel wordt precies dat schaalargument gemaakt: volgens Grant Thornton Nederland worden de benodigde AI-investeringen zelfs te groot om uitsluitend op nationale schaal te dragen. 

Dat is een serieus schaalargument.

Maar het woordje 'ALS' hierboven is belangrijk.

Als je de data kunt standaardiseren.

Als je processen voldoende gelijk krijgt.

Als kennis vlot door de organisatie beweegt.

Als klanten gemigreerd kunnen worden.

Als technologie daadwerkelijk en vlot genoeg over de hele groep kan worden uitgerold.

Schaalpotentieel is nog géén schaalvoordeel.

Tegelijk democratiseert AI schaal

Een zelfstandig accountantskantoor hoeft vandaag geen eigen foundation model, datacenter of AI-team te bouwen.

Steeds krachtigere technologie wordt infrastructuur. Specialistische kennis hoeft evenmin allemaal op de eigen payroll te staan. Capabilities kunnen via technologie, samenwerkingen en ecosystemen worden georganiseerd.

Spelers als AIgust, Dytto, Bizzcontrol, Silverfin, Wally, Intellifin, Ravical, enzovoort — en ongetwijfeld vergeet ik er nog een paar, sorry — kan bepaalde intelligentie óók over duizenden ondernemingen heen organiseren. Daarvoor hoeven die ondernemingen niet noodzakelijk klant te zijn van hetzelfde accountantskantoor.

De samenwerking tussen Xero en Anthropic maakt dat mechanisme nog interessanter. Xero brengt financiële data en infrastructuur van miljoenen ondernemingen samen met de reasoning-capaciteit van Claude. Financiële intelligentie die vroeger misschien alleen economisch haalbaar was binnen een zeer grote organisatie, kan daardoor beschikbaar komen voor een zelfstandig kantoor en zijn klanten.

Dat verandert de betekenis van schaal. Die hoeft niet langer volledig binnen de grenzen van je eigen organisatie te worden opgebouwd. Een deel ervan kun je ontsluiten via het (technologisch) ecosysteem waarin je opereert.

Een consolidator kan tienduizenden klanten bezitten. Maar een technologieplatform kan intelligentie organiseren over een populatie die nog vele malen groter is — en die vervolgens beschikbaar maken voor duizenden zelfstandige kantoren.

Dat betekent niet dat het schaalvoordeel van grote groepen verdwijnt. Eigen data, distributie, investeringscapaciteit en de mogelijkheid om technologie organisatiebreed uit te rollen kunnen juist zeer krachtige voordelen zijn.

Maar het maakt de strategische vraag wel scherper: Welke mogelijkheden hebben wij dankzij onze schaal die een uitstekend zelfstandig kantoor niet kan inkopen, organiseren of via een veel groter technologisch ecosysteem kan ontsluiten?

Dat lijkt me een veel interessantere maatstaf dan pakweg het aantal medewerkers, kantoren of zelfs het aantal klanten.

En dan is er nog snelheid

Integratie kost tijd.

Stel dat je op 1 januari een eerste serieus gesprek over een overname voert. Zelfs bij een vlot proces ben je maanden verder voordat de transactie rond is. Daarna begint de echte integratie pas.

Ondertussen wacht technologie niet. In diezelfde zes maanden kunnen AI-capabilities fundamenteel veranderen. Daar zit volgens mij een onderschat probleem: de acquisitiecyclus en de technologiecyclus lopen niet meer op dezelfde snelheid.

Je kunt bezig zijn met het integreren van een organisatie die je zes maanden geleden hebt gekocht op basis van aannames over een markt die ondertussen alweer veranderd is.

Hoe sneller je acquireert, hoe belangrijker daarom niet alleen schaal, maar ook integratiesnelheid wordt. De relevante vraag is niet hoeveel schaal je bezit, maar: hoeveel van die schaal kun je daadwerkelijk omzetten in leverage — en hoe snel?

Niet iedere consolidator heeft dezelfde uitdaging

Een consolidator met private equity achter zich is financieel een ander systeem dan een consolidator die haar groei grotendeels uit eigen middelen financiert. En beide zijn weer iets anders dan een zelfstandig kantoor.

De PE-backed consolidator

Extern kapitaal kan enorm veel mogelijk maken: sneller acquireren, technologie financieren, professionaliseren, specialistische expertise aantrekken en internationaliseren.

Ook de druk die met extern kapitaal gepaard gaat, hoeft niet uitsluitend negatief te zijn. Ze kan besluitvorming versnellen, discipline afdwingen en voorkomen dat noodzakelijke veranderingen eindeloos worden uitgesteld.

Maar kapitaal is niet neutraal. Het geïnvesteerde vermogen moet renderen. Er kunnen financieringsverplichtingen zijn. Earn-outs kunnen nog jaren doorlopen. Er zijn verwachtingen rond groei, EBITDA en toekomstige ondernemingswaarde. En uiteindelijk hoort bij het model een volgende transactie.

De Nederlandse AFM wijst op de mogelijke spanning die daaruit ontstaat: druk om te groeien en de winst op te voeren, terwijl accountants volgens de toezichthouder de beslissende stem moeten behouden. 

Door AI ontstaat een ongemakkelijke spanning voor je model waarop een deel van die verwachtingen is gebaseerd: Je moet vandaag rendement realiseren op het businessmodel dat je gisteren hebt gekocht, terwijl AI je kan dwingen datzelfde businessmodel morgen fundamenteel te veranderen.

Misschien moet je omzet kannibaliseren. Afscheid nemen van activiteiten die vandaag nog winstgevend zijn. Goede mensen uit productie halen om nieuwe dienstverlening te ontwikkelen. Of investeren in technologie waardoor de winst eerst daalt voordat de productiviteit stijgt.

Dat kan strategisch verstandig en financieel tegelijkertijd behoorlijk ongemakkelijk zijn.

De consolidator zonder private equity

De integratievraagstukken verdwijnen niet omdat er geen PE aan tafel zit. Systemen moeten nog steeds geïntegreerd worden, culturen moeten naar elkaar toegroeien, vennoten moeten worden meegenomen, data moet worden gestandaardiseerd, technologie moet worden uitgerold, en acquisities moeten nog steeds worden betaald.

Het verschil zit vooral in de financiële klok. Zonder externe investeerder kan er meer vrijheid zijn om rendement over een langere periode te bekijken of tijdelijk winst op te offeren. Daar staat tegenover dat er mogelijk minder kapitaal, minder centrale expertise en minder externe druk om te veranderen is. En die druk kan, zoals gezegd, ook zeer waardevol zijn.

Geen PE hebben maakt transformatie dus niet noodzakelijk gemakkelijker. Het verandert wel de voorwaarden waaronder je haar moet uitvoeren.

Het standalone kantoor

En dan het zelfstandige kantoor. Veel goed geleide zelfstandige kantoren zijn zeer rendabel. Wanneer ze weinig schuld hebben en voldoende reserves hebben opgebouwd, bezitten ze iets waardevols: vrijheid.

Ze kunnen besluiten hun winst tijdelijk te laten zakken. Hun beste mensen uit productie halen. Investeren. Minder klanten aannemen. Een nieuw prijsmodel testen. Of afscheid nemen van omzet die ze op termijn toch niet meer aantrekkelijk vinden.

Geen externe aandeelhouder, geen volgende exit en geen integraties van aangekochte organisaties. Dat kan een enorme strategische troef zijn.

Maar vrijheid hebben is een ding, haar gebruiken iets anders. 

Want waarom zou je €500.000 winst die vandaag naar de vennoten kan gaan investeren in een toekomst waarvan niemand precies weet hoe die eruitziet?

Waarom je beste mensen uit productie halen wanneer klanten vandaag al op hen wachten?

Waarom een verdienmodel veranderen dat uitstekend rendeert?

Waarom afscheid nemen van winstgevende klanten?

Stand alone kantoren hebben het spiegelbeeld van het probleem: De consolidator kan vastlopen omdat te veel krachten aan de organisatie trekken. Het zelfstandige kantoor omdat niemand hard genoeg trekt.

Klein zijn beschermt je nergens tegen. Oké, misschien tegen een spreekwoordelijke corporate schoonmoeder. Maar niet tegen de markt, en al helemaal niet tegen je eigen leiderschapskwaliteiten.

Onzekerheid en verander-pijn kun je niet vermijden

AI, automatisering, veranderende klantverwachtingen en nieuwe businessmodellen komen naar iedereen. Je kunt deze marktevoluties niet vermijden. Je kunt wel kiezen binnen welke structuur je ze wilt dragen.

Als standalone heb je misschien de vrijheid en autonomie om winst te laten zakken terwijl je transformeert. Maar je moet zelf bereid zijn die winst op te offeren.

Als onderdeel van een consolidator heb je misschien veel meer middelen om te transformeren. Maar je moet dat mogelijk doen terwijl tegelijkertijd rendement, integratie en groei van je worden verwacht.

Met private equity erbij kan daar nog een andere financiële horizon bovenop liggen.

Er bestaat geen enkel model waarin je gewoon verder kunt doen zoals vandaag en iemand anders de onzekerheid voor je oplost.

Je kiest niet tussen verandering en geen verandering. Je kiest de context waarin je gaat veranderen.

Vent, Tent en Cent

En daarmee kom ik bij een vraag die mij als adviseur regelmatig gesteld wordt in het licht van transacties: Wat zou jij doen?

Daar waag ik me nooit aan. Niet omdat het niets uitmaakt, maar omdat ondernemen uiteindelijk een heel persoonlijke keuze is. Ik zeg soms tegen klanten dat ondernemen bij momenten je heel kort bij een spirituele ervaring brengt. Niet vanwege wierook, klankschalen en gumbaya-sessies, maar omdat het je vroeg of laat behoorlijk in je blootje zet. Dan kom je heel kort en heel diep bij jezelf terecht:

Waarom doe ik dit eigenlijk? Wat wil ik bouwen? Waar wil ik verantwoordelijk voor zijn? Hoeveel autonomie heb ik nodig? Hoeveel onzekerheid wil ik dragen? Wat betekent geld voor mij? En wat ben ik bereid op te geven voor de volgende fase?

Niemand kan die vragen voor je beantwoorden, behalve jij. 

Wel geef ik mijn klanten bij zulke beslissingen graag drie simpele woorden als houvast in hun afwegingen:

Vent. Tent. Cent.

Voor je nu verder leest en onderstaande vragen rationeel probeert te beantwoorden, vertraag even. Lees ze één voor één en merk op wat er in je lichaam gebeurt. Waar voel je spanning, weerstand, opluchting of juist energie? Onze eerste reactie ontstaat vaak sneller dan onze redenering. Pas daarna bedenken we argumenten die verklaren waarom we voelen wat we voelen. Luister daarom eerst naar je lichaam — en pas daarna naar het verhaal dat je hoofd ervan maakt.

Wil je verkopen? 

Vent. Zijn dit leiders waarin ik geloof? Vertrouw ik hen wanneer het moeilijk wordt? Wil ik met deze mensen aan tafel zitten wanneer over drie jaar blijkt dat de strategie moet veranderen? Begrijpen zij het verschil tussen controle en ondernemerschap? Hoe gaan ze om met mensen?

Tent. Is dit werkelijk een organisatie die schaalvoordeel kan creëren? Hoe ver is de integratie écht? Hoe wordt technologie georganiseerd? Wat gebeurt centraal en wat lokaal? Hoe worden beslissingen genomen? Past de cultuur bij mij? En misschien vooral: is deze organisatie ontworpen om te veranderen, of vooral om te consolideren?

Cent. Hoe is de groep gefinancierd? Welke rendementseisen bestaan er? Welke horizon heeft het kapitaal? In geval van een earn-out: Hoe is mijn earn-out opgebouwd en welk gedrag stimuleert die? Wat gebeurt er wanneer omzet bewust wordt gekannibaliseerd? En uiteindelijk natuurlijk: wat betekent de transactie financieel voor mij?

Blijf je standalone?

Vent. Geloof ik voldoende in mezelf en mijn mede-vennoten om de volgende fase te leiden? Durven wij beslissingen te nemen die onze winst op korte termijn pijn doen? Kunnen wij afscheid nemen van wat ons succesvol heeft gemaakt indien nodig?

Tent. Is onze organisatie werkelijk toekomstbestendig? Hebben we de mensen, technologie, partners en competenties die nodig zijn? Kunnen we capabilities organiseren die we zelf niet bezitten? Zijn onze data, processen, dienstverlening en prijsmodel klaar voor wat eraan komt?

Cent. Hebben we voldoende financiële ruimte om te investeren? Hoeveel winst zijn we bereid tijdelijk op te geven? Hoeveel geld willen we uit de onderneming halen en hoeveel laten we erin? En misschien de ongemakkelijkste vraag: Wat moet deze onderneming ons eigenlijk opleveren?

Dat laatste gaat over meer dan geld. Vrijheid. Betekenis. Groei. Status. Rust. Creatie. Vermogen. Een nalatenschap. Tijd met je gezin. Dat antwoord is voor iedere eigenaar anders.

Er bestaat geen pijnvrije keuze

Misschien is dat uiteindelijk mijn belangrijkste update op de consolidatie end game van een jaar geleden.

Een uitstekende consolidator kan buitengewoon sterk worden. Een uitstekend zelfstandig kantoor eveneens. En beide kunnen behoorlijk in de problemen komen.

AI kiest geen winnaar tussen groot en klein. Het verhoogt vooral het tempo waarin beide hun eigen zwakke plekken tegenkomen.

Voor de PE-backed consolidator: Kun je transformeren terwijl het kapitaal moet renderen?

Voor de consolidator zonder PE: Kun je voldoende snel integreren en investeren om van omvang werkelijk schaalvoordeel te maken?

Voor het zelfstandige kantoor: Durf je je vrijheid daadwerkelijk te gebruiken voordat de markt je daartoe dwingt?

Niemand ontsnapt aan de transformatie die de markt afdwingt. 

Dus misschien moet een kantoorhouder die vandaag voor de keuze staat om te verkopen of zelfstandig te blijven zichzelf niet vragen: Waar ben ik het veiligst? Maar: 

Welke uitdaging wil ik aangaan — en met welke mensen, in welke structuur en onder welke financiële voorwaarden wil ik haar dragen?

Vent. Tent. Cent.

In die volgorde.

(En mocht je toch nog een klankbord nodig hebben, hoor ik je wel.)